Redéfinir le travail : comment l’IA transforme les environnements organisationnels

L’intelligence artificielle générative (Gen IA) est définie comme un outil utile capable de faciliter le travail dans divers domaines et de réduire le temps passé sur une ou plusieurs tâches (Alavi & Westerman, 2023). L’industrie des Gen IA est en plein essor et le monde s’adapte rapidement. Par exemple, ChatGPT a atteint 100 millions d’utilisateurs mensuels plus rapidement que toute autre application dans l’histoire d’Internet. Les gains en efficacité et en productivité sont notables pour les entreprises et secteurs tels que les services professionnels, la santé et la finance qui investissent massivement dans ces technologies. Cependant, il est essentiel de garantir une utilisation responsable afin de ne pas compromettre les compétences cognitives des utilisateurs ni l’efficacité de leur apprentissage.

En ce sens, il est également essentiel d’observer comment l’automatisation peut remplacer des tâches auparavant réservées aux humains, et comment cela peut affecter les connaissances et la performance dans des domaines où nous étions experts. Cependant, la Gen IA peut aussi aider les travailleurs à réduire le temps consacré à certaines tâches et à rééquilibrer les relations de pouvoir au sein des entreprises. Tout dépend de la manière dont ces outils sont utilisés (Alavi & Westerman, 2023).

Cependant, l’impact de la Gen IA n’est pas également réparti entre les différents groupes professionnels. Selon Rosani et Farry (2024), il existe un fossé générationnel dans son utilisation : alors que seulement 15 % des managers actuels l’utilisent régulièrement, 40 % des étudiants en master en management l’utilisent plusieurs fois par jour. Cette différence annonce un décalage potentiel entre les nouveaux talents et les organisations encore non préparées à intégrer pleinement leurs compétences numériques. De plus, 40 % des entreprises persistent avec des barrières internes qui restreignent l’utilisation de la Gen IA à des environnements techniques spécifiques. Seuls 7 % permettent à leurs employés de choisir librement leurs outils d’IA, ce qui entraîne de la frustration, surtout chez les jeunes professionnels. Dans la plupart des organisations, l’accès à ces technologies est limité aux solutions autorisées et soumis à des conditions strictes.

Dans ce contexte, les organisations doivent élaborer des stratégies pour intégrer, former et retenir les talents experts en IA. Par exemple, 71 % des dirigeants préfèrent les candidats qui maîtrisent la Gen IA, même s’ils ont moins d’expérience. Cependant, il existe un risque de frustration si les nouvelles recrues n’ont pas accès à ces outils ou sont confrontées à des processus obsolètes. Tous ces chiffres montrent l’impact de l’IA sur les relations de pouvoir au sein des organisations, car ses effets modifient la place et le rôle de ces jeunes professionnels en fonction de leurs compétences en IA. Une solution possible est d’utiliser IAG comme tuteur d’intégration, facilitant ainsi l’apprentissage des politiques, documents et cultures organisationnelles. Cela permettrait de poser des questions à tout moment. La formation à l’éthique devrait également être intégrée pour enseigner l’usage responsable, y compris les normes et valeurs politiques de l’entreprise (Rosani & Farry, 2024).

Pris ensemble, ces résultats montrent que la Gen IA transforme le paysage professionnel, redéfinissant les rôles et les trajectoires. Pour s’adapter, les organisations doivent mettre à jour les descriptions de poste, les modèles de compétences et les critères de promotion, en les alignant avec les compétences en IA. Il est nécessaire de motiver les nouveaux employés et de faciliter l’adoption de l’IA par des employés plus expérimentés, afin de réduire le turnover et les chocs culturels (Rosani & Farry, 2024).

Dans le même ordre d’idées, Edmondson et Chamorro-Premuzic (2025) avertissent que remplacer les postes débutants par l’IA peut nuire au développement organisationnel. Ces postes vous permettent d’acquérir des compétences essentielles pour former les futurs leaders, stimuler l’innovation, enrichir la culture d’entreprise et offrir un cadre structuré aux jeunes. Au lieu de les éliminer, les entreprises devraient les redéfinir, confiant les tâches routinières à l’IA et laissant le jugement, la créativité et la collaboration aux humains, afin de préserver le développement professionnel et le bien-être social.

À cette fin, les auteurs proposent de redéfinir les positions de départ autour de quatre piliers où l’IA ne remplace pas le talent humain, mais le renforce :
• Transformer les tâches répétitives en opportunités d’interprétation et d’analyse.
• Encourager la pensée critique pour éviter une dépendance aveugle aux suggestions de machines.
• Restructurer les flux de travail afin que l’IA gère la routine et que les humains se concentrent sur la collaboration et la résolution de problèmes.
• Concevoir ces rôles comme des espaces de développement personnel, où l’exposition à la pression, à l’ambiguïté et à l’échec forge la résilience et le jugement professionnel.

En résumé, ces auteurs considèrent que l’IA peut devenir un outil pour stimuler des transformations sociales au sein des organisations, tant qu’elle n’est pas perçue comme une menace pour les humains, mais comme une opportunité de redéfinir le travail à ses fondations. Dans un contexte incertain, où ni l’éducation ni les organisations ne peuvent anticiper avec précision l’avenir, il devient essentiel de protéger et de transformer les emplois débutants. Ces