Redefiniendo el trabajo: cómo la IA transforma los entornos organizacionales
La inteligencia artificial generativa (GEN IA ) se define como una herramienta útil que puede facilitar el trabajo en diversos ámbitos y reducir el tiempo dedicado a una o varias tareas (Alavi y Westerman, 2023). La industria de la Gen IA está en pleno auge y el mundo se adapta rápidamente. Por ejemplo, ChatGPT alcanzó los 100 millones de usuarios mensuales más rápido que cualquier otra aplicación en la historia de Internet. Las ganancias en eficiencia y productividad son notables para las empresas y sectores como los servicios profesionales, de salud y finanzas que invierten masivamente en estas tecnologías. Sin embargo, es esencial garantizar un uso responsable para no comprometer las competencias cognitivas de sus usuarios ni la eficacia de su aprendizaje.
En este sentido, también resulta fundamental observar cómo la automatización puede desplazar tareas anteriormente reservadas a los humanos, y cómo esto puede afectar los conocimientos y el rendimiento en ámbitos donde éramos expertos. No obstante, la Gen IA también puede ayudar a los trabajadores a reducir el tiempo dedicado a ciertas tareas y reequilibrar las relaciones de poder dentro de las empresas. Todo depende de la manera en que se utilicen estas herramientas (Alavi y Westerman, 2023).
Ahora bien, el impacto de la Gen IA no se distribuye de manera homogénea entre los distintos grupos profesionales. Según Rosani y Farry (2024), existe una brecha generacional en su uso, mientras solo el 15 % de los directivos actuales la utilizan regularmente, el 40 % de los estudiantes de máster en gestión recurren a ella varias veces al día. Esta diferencia anuncia una posible desconexión entre los nuevos talentos y las organizaciones aún poco preparadas para integrar plenamente sus competencias digitales. Además, en el 40 % de las empresas persisten barreras internas que restringen el uso de la Gen IA a entornos técnicos específicos. Solo el 7 % permite a sus empleados elegir libremente sus herramientas de IA, lo que genera frustración, especialmente entre los jóvenes profesionales. En la mayoría de las organizaciones, el acceso a estas tecnologías está limitado a soluciones autorizadas y sujetas a condiciones estrictas.
Ante este panorama, las organizaciones deben desarrollar estrategias para integrar, formar y retener a los talentos expertos en IA. Por ejemplo, el 71 % de los dirigentes prefieren candidatos que dominen la Gen IA, incluso si tienen menos experiencia. Sin embargo, existe el riesgo de frustración si los nuevos empleados no tienen acceso a estas herramientas o se enfrentan a procesos obsoletos. Todas estas cifras muestran el impacto de la IA en las relaciones de poder dentro de las organizaciones, ya que sus efectos modifican el lugar y el papel de estos jóvenes profesionales en función de sus competencias en IA. Una posible solución consiste en utilizar la Gen IA como tutor de integración, facilitando el aprendizaje de las políticas, los documentos y la cultura organizacional. Esto permitiría plantear preguntas en cualquier momento. También debería integrarse una formación ética para enseñar un uso responsable, incluyendo las normas políticas y los valores de la empresa (Rosani y Farry, 2024).
En conjunto, estas constataciones muestran que la Gen IA transforma el panorama profesional, redefine los roles y las trayectorias. Para adaptarse, las organizaciones deben actualizar las descripciones de puestos, los modelos de competencias y los criterios de promoción, alineándolos con las competencias en IA. Es necesario motivar a los nuevos empleados y facilitar la adopción de la IA por parte de los colaboradores más experimentados, con el fin de reducir la rotación y los choques culturales (Rosani y Farry, 2024).
En esta misma línea, Edmondson y Chamorro-Premuzic (2025) advierten que sustituir los puestos de nivel inicial por la IA puede perjudicar el desarrollo organizacional. Estos roles permiten adquirir competencias esenciales para formar a los futuros líderes, estimular la innovación, enriquecer la cultura empresarial y ofrecer un marco estructurado a los jóvenes. En lugar de eliminarlos, las empresas deberían redefinirlos, confiando las tareas rutinarias a la IA y dejando a los humanos el juicio, la creatividad y la colaboración, con el fin de preservar el desarrollo profesional y el bienestar social.
Para ello, los autores proponen redefinir los puestos iniciales en torno a cuatro pilares donde la IA no sustituye el talento humano, sino que lo refuerza:
- Transformar las tareas repetitivas en oportunidades de interpretación y análisis,
- Fomentar el pensamiento crítico para evitar una dependencia ciega de las sugerencias de la máquina,
- Reestructurar los flujos de trabajo para que la IA gestione la rutina y los humanos se concentren en la colaboración y la resolución de problemas,
- Concebir estos roles como espacios de desarrollo personal, donde la exposición a la presión, la ambigüedad y el fracaso forje la resiliencia y el juicio profesional.
En definitiva, estos autores consideran que la IA puede convertirse en una herramienta para impulsar transformaciones sociales dentro de las organizaciones, siempre que no se perciba como una amenaza para los humanos, sino como una oportunidad para redefinir el trabajo en sus fundamentos. En un contexto incierto, donde ni la educación ni las organizaciones pueden anticipar con precisión el futuro, se vuelve esencial proteger y transformar los empleos de nivel inicial. Estos roles preparan a los individuos para afrontar los desafíos del mundo real y para sostener la cultura, la innovación y el tejido social.
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